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发耳煤业公司综采二区,怎样结算

十月 5th, 2019  |  冶金类别

“昨天挣了320元,比前天多了52元。”11月22日,兖矿贵州能化发耳煤业公司抽采工区职工小孟一升井就迫不及待地来到工区公示栏,欣喜地议论着。日清日结让职工干明白活、算明白账、拿明白钱,这得益于该公司内部市场化的全面实施。
该公司自实施内部市场化以来,按照试点推行、总结推广、全面实施的思路进行总体部署与推进。确立了内部市场化管理总体架构和目标,完成了内部市场化四级(公司、区队、班组、个人)工资结算平台建设,井下一线及辅助单位等11家单位正式上线运行,先后制定了33项管理制度,建立了包含人工、材料、租赁、运输、服务等2500余种价格的价格管理体系,完善了组织、价格、计量、核算、对标、信息化“六大管理体系”及全面预算管理、风险管理、业绩考核、对标管理、质量管理、“五大保障”机制;建设运行了物流运输、后勤服务、物资超市、工程车辆承包等多个特色市场,大到几十万、上百万的工程,小到一颗螺丝钉、回收的废料,都有价格可循,使得市场这个“无形的手”无处不在。
实施过程中,该公司将结算收入与绩效挂钩,基层班组当班工作量,首先由验收员验收,合格后记为当班施工工作量或零星工作量;然后,验收员对验收合格的工作量进行收入结算形成班组工作量收入,根据内部消耗价格结算材料消耗支出,视现场使用情况记录验收结算单。根据当班工作量收支情况,验收员计算出当班收支额度,作为员工分配计资的基础;班组长根据员工出勤、工作量等因素,确定分配系数,做到班清班结、日清日结。
“以前干活记工分,分配有随意性,不知道每班能发多少钱;现在干的活都‘明码标价’,干什么活,拿多少钱,心知肚明,现在大家都抢活干。”小刘介绍说。该公司实施内部市场化后,深入推行“日清日结”、“班清班结”、现金记账制度,职工每日收入当天可通过信息平台和上墙公示查询,真正让职工干明白活,算明白账,拿明白钱,形成了“人人为成本而算、人人为效益而干”的良好局面。(况力子
杨宝海)

兖矿贵州发耳煤业公司综采二区把价格测定作为内部市场化管理的基础工程,围绕劳务、材料、安全、岗位等四个方面,科学测算,合理定价格,全面盘活人、物、环境等资源,切实打牢内部市场化建设根基,打造一支会算账、算好帐的经济型团队。
该工区依据劳动定额和结算的工资总额,结合工作现场实际情况,按照向脏、苦、累、险岗位倾斜的原则,精确测算各岗位、工序的价格,并在实际的运行中,不断完善与修订,直至达到定价合理。当生产现场环境发生变化,在价格运行过程中出现不合理或新的单价时,工区领导小组及时召开会议,共同协商调整,对价格进行修订,形成最终价格体系。截止目前,综采二区已初步形成321种劳务单价,实现了各项工作都有价可依。在材料价格测定中,该工区根据公司月初下达的产量计划,结合前四个月的材料消耗,测算出班组本月材料消耗情况,并划分哪些材料是区控,哪些材料是班控,哪些材料是个人控制,制定出325种材料使用价格和103种物质材料回收价格,具体精细到小材料的每一个螺帽、一斤面纱、一根钉等都实现量化考核,按市场价格的形式进行分解,并分解到各个班组个人,对全工区材料成本进行日考核、日核算,彻底杜绝“只关心产量进度和自己工作量多少、不关心材料消耗、对材料的浪费现象漠不关心”的错误思想,让全工区职工由过去的“要我管”变为“我要管”。打破原来安全结构工资和质量结构工资按月支付的固定模式,把安全工资向脏、苦、累、险岗位倾斜,制定井下高于地面、危险系数高的工种大于危险系数低的工种的单价,实行日考核、日结算,只要当班实现安全生产,都能全额拿到足额的安全工资,职工的安全意识也大大的调动起来。打破过去副职拿正职的80%,技术员拿副职的80%的固定分配方式,把干部推向市场,制定了安全效果、隐患排查、交接班管理等13项考核标准,要求跟班干部对照标准进行排查,履职不到位的扣除相应工资。通过这一举措,打破了岗位工资的局限,管技人员不论级别高低,实行同等考核,管技人员工作积极性得到极大调动,提高了跟带班质量。
该工区自推行内部市场化以来,把以前以工分为单位的结算方式改为以货币为单位的结算方式,本着干得多、挣得多的原则,按“班清班结”的办法,拉开了职工收入差距,提高了工作积极性。实行工资分配公开制度,要求验收员24小时内必须把职工当班的收入进行公布公开,避免了用工分结算时加人情分、关系分的现象。以此同时,将技术人员“推出去”,打破以往技术人员的工资分配方式,让技术人员自己“挣工资”,利用市场化的“加减法”,有力地推动了工区管理上台阶。将安全与收益相挂钩考核,时刻提醒着职工干安全活,上标准岗,以班清班结,日清日毕的方式,更加清晰地展现了安全工作的重要性和差距性,职工主动规范自身行为,按章操作,确保了工区安全效益最大化。(况力子
杨宝海)

新巨龙公司建立完善六级结算市场体系,将市场划分为最小的独立核算单位,实现“五六”级市场核算日清日结。

目前,该公司在生产、辅助、服务等15个基层单位建立“五六级”市场化结算管理体系,实现全流程管控。根据班组人员工种、岗位的不同,他们划分227个五级核算班组、396个六级核算主体,解决了“跟谁结算”的问题。

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